Kundenbindung und Soziale Kompetenz!
Ich möchte heute auf ein Thema zu sprechen kommen, dass immer stärker in den Fokus tritt und einen der kritischen Erfolgsfaktoren in der täglichen Apothekenpraxis darstellt. Dazu möchte ich Ihnen einen Artikel aus der PZ vorstellen. Der Kundenwert (CLV – Customer Lifetime Value) stellt eine wichtige betriebswirtschaftliche Kenngröße in der Apotheke dar. Dieser erhöht sich durch eine professionelle Kundenbindung! Darauf gehe ich dann in meinem nächsten Newsletter nochmal genau ein.
Soziale Kompetenz verkauft sich gut
Pharmazeutische Zeitung 29/2007, von Hartmut Volk
Das Verhalten der Mitarbeiter prägt die Qualitätswahrnehmung, Zufriedenheit und Loyalität der Kunden. Wer sich gut beraten fühlt, empfiehlt die Apotheke weiter. Deshalb sollten Apotheker größten Wert auf die Sozialkompetenz ihres Teams legen.
Soll Marketing nicht nur spontan Aufmerksamkeit erregen, sondern darüber hinaus tatsächlich nachhaltig wirken, muss es unbedingt Fragen der Beziehungsgestaltung bedenken. Konkret heißt das, Verhaltensqualitäten gezielt als Instrument der Verkaufsförderung einzusetzen. Das ist eine Quintessenz der Forschungsarbeiten des Marketingspezialisten Professor Dr. Bernd Stauss, Inhaber des Lehrstuhls für Dienstleistungsmanagement an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.
Reines Kostendenken ist schädlich
Für Stauss trägt die Praxis dem Wissen um diese Zusammenhänge zu wenig Rechnung. Noch immer, erläutert der Professor, »denken die Betriebe vornehmlich kosten- und prozessorientiert und Geschäftsführung und Führungskräfte konzentrieren ihre Anstrengungen vornehmlich auf die möglichst effiziente Gestaltung der Ablaufprozesse. Aus dieser Fokussierung heraus wird der Tatsache erheblich zu wenig Aufmerksamkeit geschenkt, dass das individuelle Verhalten eines Mitarbeiters in einer konkreten Situation maßgeblich mit darüber entscheidet, ob ein alter Kunde gehalten, ein neuer Kunde gewonnen und der Ruf des Unternehmens bei den Kunden positiv verstärkt und verankert werden kann.« Gebot der Stunde sei es deshalb, neben die unverzichtbare betriebliche Effizienzorientierung gleichberechtigt die betriebliche Verhaltensorientierung zu stellen. Stauss' Untersuchungen zufolge punkten Mitarbeiter im Kundenkontakt vor allem mit fünf Faktoren: Verlässlichkeit, Einfühlungsvermögen, Flexibilität, Initiative und Fachkompetenz.
Studien über Verhaltensweisen, die bei Kunden besondere Zufriedenheit erzeugen, zeigten außerdem, dass Mitarbeiter, die aus eigener Initiative im Interesse des Kunden hilfreich tätig werden, besondere Begeisterung auslösen. Beispielsweise durch das frühzeitige Angebot relevanter Informationen und fürsorgliches Verhalten, indem der Mitarbeiter dem Kunden entgegenkommt und auf individuelle Wünsche eingeht, Verantwortung bei Problemen übernimmt und aktiv nach kundengerechten Lösungen sucht.
Was Kunden erbost
Mitarbeiter lösen hingegen schwere Unzufriedenheit aus, wenn sie selbst minimale Verhaltenserwartungen der Kunden verletzen, wie Stauss' Forschungen ergaben. Beispielsweise erbost es Kunden, wenn Mitarbeiter bei Beratungs- oder Dienstleistungen unwillig oder fachlich nicht in der Lage sind, die Kernleistung in der versprochenen Qualität und zum vereinbarten Zeitpunkt zu erbringen. Starke Verärgerung tritt auch ein, wenn sie im Umgang mit Kunden deren Selbstwertgefühl verletzen, etwa indem sie sie bloßstellen, ihre Angaben bezweifeln oder ihnen die Schuld für aufgetretene Probleme zuweisen.
Weiter zeigen die Studien von Stauss, dass fachliche Mängel und zeitliche Verzögerungen in Grenzen toleriert werden. Vorausgesetzt, ein ehrliches Bemühen der Mitarbeiter um eine Lösung und um die zukünftige Vermeidung des Problems ist erkennbar. Demgegenüber führen mangelndes Bemühen und herabsetzendes Kommunikationsverhalten rasch zum Abbruch von Geschäfts- respektive Kundenbeziehungen.
Mitarbeiter, die sich ihrem Betrieb verbunden fühlen, sorgen auch für entsprechende Gefühle bei den Kunden. Der Zusammenhang zwischen den Verhaltensweisen der Mitarbeiter vor den Kunden und der Art und Weise, wie Mitarbeiter innerbetrieblich behandelt werden, sei eindeutig, sagt Stauss. Der falsche Ton gegenüber den Mitarbeitern verwandele sich nahezu automatisch in falsche Töne gegenüber den Kunden.
Identifikation mit der Apotheke
Stauss: »Nur wenn die Mitarbeiter eine hohe Identifikation mit dem Unternehmen, seinen Werten und den angebotenen Produkten und Leistungen haben, wirken sie im Kundenkontakt glaubwürdig und überzeugend!« Umgekehrt liege die wirksamste Form der negativen Mund-zu-Mund-Kommunikation vor, wenn Mitarbeiter im Gespräch mit Kunden ihre Zweifel an der Verlässlichkeit des eigenen Unternehmens, der Kompetenz ihrer Vorgesetzten oder Kollegen oder der Qualität der Produkte und Leistungen artikulierten.
Wie entsteht dieses wichtige Verbundenheitsgefühl? Stauss nennt zwei Punkte: Erstens durch glaubhaftes, konsistentes, also in sich stimmiges, berechenbares Verhalten von Geschäftsführung und Vorgesetzten. Und zweitens durch die konsequente Berücksichtigung von Kundenzufriedenheitszielen in der betrieblichen Belohnungsstruktur.
Nur so ist für Stauss »zu vermeiden, dass Mitarbeiter vor den Kunden in Rollenkonflikte gestürzt werden«. Diese entstünden immer dann, wenn sie einerseits zu kundenorientiertem Verhalten aufgefordert würden, andererseits aber durch die alleinige Belohnung von Umsatz- und Kostensenkungsvorgaben erführen, »dass eigentlich ganz andere Ziele dominieren«. Aus dem Wissen um die unmittelbare Verzahnung von Verkaufs- und Verhaltensqualität rät Stauss, die Verhaltensqualität der Mitarbeiter gezielt zu fördern. Das beginne schon bei der Einstellung, wo besonderes Gewicht auf die Fähigkeit und Motivation zu kundenorientiertem Verhalten gelegt werden sollte. »Dabei wertet die Betonung der Sozialkompetenz die Fachkompetenz keineswegs ab«, sagt Stauss. Wichtig sei nur, zu erkennen und zu berücksichtigen, dass die traditionelle fast ausschließliche Orientierung an den durch Schulnoten nachgewiesenen »harten« Fähigkeiten den Berufsanforderungen heute bei Weitem nicht mehr gerecht werde.
Vorbild des ehrbaren Kaufmanns
Deshalb rät Stauss, in grundsätzlicher Hinsicht wie im weiteren Verlauf in die betrieblichen Aus- und Weiterbildungsaktiväten stets Fach- und Verhaltenswissen gleichberechtigt einzubeziehen. Die verbreitete Einschätzung von Sozial- und Emotionalkompetenz als überflüssige »weiche« Themen sei nachgewiesenermaßen definitiv geschäftsschädigend.
Da kommt einem der ehrbare Kaufmann vergangener Zeiten, der sich als Diener seiner Kundschaft verstand, in den Sinn. Überbleibsel davon ist die gelegentlich noch im Handel zu hörende Frage »Womit kann ich dienen?« Könnte es sich im beinharten Wettbewerb um Kunden womöglich auszahlen, diese Geisteshaltung grundsätzlich wieder spürbarer in das Marketingdenken einfließen zu lassen?
»Unbedingt«, sagt Stauss. Aber diese Haltung sei von den Mitarbeitern im Kundenkontakt nicht zu erwarten, wenn sie unternehmensintern nicht gefördert, belohnt und vorgelebt werde. In diesem Zusammenhang sind für Stauss auch bestimmte aktuelle Trends in der Gestaltung von Kundenbeziehungen kritisch zu betrachten. So gingen Unternehmen mehr und mehr dazu über, die Serviceleistungen entsprechend dem Kundenwert zu differenzieren. Dies wird für ihn dann problematisch, wenn sie vorbildliches Verhalten nur noch ihren Topkunden vorbehalten.
»Doch Anstand«, so Stauss, »ist nicht segmentierbar, sondern eine Persönlichkeitseigenschaft, auch von Firmenpersönlichkeiten.« Und wie steht es mit einem anderen Wort, das wie der Begriff »Dienen« im Wirtschaftsleben auch aus der Mode gekommen ist: Ehre? Könnte die Betriebs-Ehre im Kampf um Kunden und Marktanteile nicht auch wieder so etwas wie das sprichwörtliche Pfund werden, mit es sich für die Betriebe zu wuchern lohnt?
Ebenfalls ein Gedanke, den Stauss, konsequent unterstützt: »Wir wissen aus vielen Studien, dass die Verlässlichkeit in der Kernleistung entscheidend für das Qualitätsurteil des Kunden ist.
Ich wünsche Ihnen viel Freude, maximale Inspiration und viel Erfolg bei Ihrer Umsetzung!
Ihr
Stefan Zettl